Los costes históricos, llamados en ocasiones costes irrecuperables, son irrelevantes para la toma de decisiones porque son costes en los que ya se ha incurrido. Eso es algo que no es intuitivamente obvio, incluso para algunos economistas formados. En un par de ocasiones he recomendado a un doctorando en dificultades con su tesis que sería inteligente empezar de nuevo con un tema diferente. La respuesta:
– Pero, profesor Williams, he empleado ya mucho tiempo en esta tesis...
Recordé al estudiante que el tiempo que le había dedicado no debería tener nada que ver con su decisión de insistir con su tema o elegir otro. La pregunta que tenía que haberse hecho es qué opción le permitiría sacarse más fácilmente el doctorado.
Cuando el huracán Katrina golpeó Nueva Orleans, inmediatamente los precios de la gasolina comenzaron a subir. Algunas personas no supieron entender el motivo por el que se elevaron los precios de una gasolina que ya estaba distribuyéndose mucho antes de que golpease el Katrina. El hecho de que los precios de la gasolina producida antes del desastre se elevaran condujo a acusaciones de especulación. Muchas personas estaban seguras de que los costes históricos, los que pagaron las gasolineras, deberían determinar el precio de venta al público.
Eso es claramente erróneo y un simple ejemplo lo demostrará. Supongamos que usted me ha estado vendiendo café de su gran inventario a cuatro dólares la libra. Un desastre de la cosecha en Brasil dispara el precio mundial del café hasta los diez dólares la libra. ¿Cuánto me cobrará ahora? Si su respuesta es que al menos serán diez dólares, tiene un punto positivo. ¿Por qué? Porque el coste de oportunidad, o coste de reemplazo, del café ahora son 10 dólares. Lo que costara el café antes del desastre es irrelevante.
Si me dijera: “Williams, no soy codicioso. Se lo venderé por cuatro dólares hasta que agote mis existencias". Genial. Podría comprárselo por cuatro dólares y luego revenderlo al precio mundial de diez.
En la época del Katrina, las gasolineras no podían reemplazar sus existencias de combustible a los precios de ayer. En otras palabras, los precios de la gasolina, del café y de cualquier otra cosa reflejan las condiciones del mercado de hoy, no de ayer.
El debate sobre la guerra de Irak se plantea con mucha frecuencia en términos de si deberíamos haberla iniciado en primer lugar, sobre nuestra defectuosa información de Inteligencia en lo que respecta a la posesión por parte de Hussein de armas de destrucción masiva o de si la administración Bush mintió o no al pueblo norteamericano. El que estas observaciones y acusaciones sean ciertas o falsas no debería formar parte de la toma de decisiones de hoy, puesto que la historia es uno de los hechos inmutables de la vida. Podemos cambiar el futuro, pero no el pasado, aunque podemos aprender de él.
Los únicos costes relevantes para la toma de decisiones son lo que los economistas llaman costes incrementales o marginales; son los cambios en el precio como resultado de hacer algo. Esos costes deberían compararse con el beneficio esperado por asumirlos. Piense en la contaminación del aire. Librarse de ella es pan comido: todo lo que tendrían que hacer las autoridades de, pongamos, Los Ángeles es clausurar todas las fuentes emisoras de polución. Eso significaría que nadie podría conducir, ni fabricar nada, ni viajar en avión, ni generar energía ni cortar el césped. Los habitantes de Los Ángeles tendrían un aire completamente limpio, pero dudo que pensaran que los costes merecían la pena. Eso significa que el aire perfectamente limpio no es óptimo, como tampoco lo es el aire completamente contaminado. La pregunta es: ¿cuánto aire limpio queremos y a qué precio? En otras palabras, deberíamos comparar el beneficio adicional del aire ligeramente más limpio con el coste adicional de obtenerlo.
La idea de sopesar los costes de hacer algo frente a sus beneficios es parte integrante de la toma inteligente de decisiones. Si sólo nos fijamos los beneficios, podemos hacer cualquier tontería, porque todo conlleva algún tipo de beneficio.
