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¿Menos sueldo a cambio de más vacaciones? Qué es el salario emocional y por qué está de moda

Cada vez más empleados de alta cualificación aseguran estar dispuestos a renunciar a parte de sus ingresos a cambio de otras ventajas y beneficios.

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Cada vez más empleados de alta cualificación aseguran estar dispuestos a renunciar a parte de sus ingresos a cambio de otras ventajas y beneficios.
Las oficinas y las salas de reuniones ya no son lo que eran. | Pixabay/CC/Free-Photos

Cómo es aquello de que "el dinero no da la felicidad". "Pero ayuda", dirían nuestras abuelas, "así que busca un buen trabajo, con una nómina y estabilidad". ¿Y los sueños? ¿Y el tiempo libre? Muy bonito todo, pero poco práctico. En un país como España, en el que la tasa de paro se mantiene bastante por encima del 10% incluso tras seis años de crecimiento económico y en el que el salario medio no alcanza los 2.000 euros al mes, hablar de renunciar a parte del sueldo a cambio de más flexibilidad, ocio y otros beneficios puede sonar muy marciano. Pero es una de las últimas tendencias en algunas de las principales empresas del mundo. A ver si al final la maldición bíblica no era tal: ni pan ni sudor en la frente… el trabajo del futuro no será lo que era.

Desde hace años, los expertos en recursos humanos, productividad o gestión empresarial se preguntan qué hay que hacer para motivar a los trabajadores, sobre todo a aquellos de más nivel formativo y con ocupaciones e ingresos por encima de la media. La teoría clásica apuntaba a los salarios: les pagas más y diseñas su retribución de forma que una parte de su sueldo sea variable (el clásico bonus que depende de las ventas, los beneficios de la compañía o alguna que otra métrica).

El problema es que esa idea está quedando obsoleta. Subir el salario a un trabajador no tiene por qué resultar en más productividad, implicación con su empresa o felicidad. Utilizamos aquí las conclusiones de un artículo de la Harvard Business Review (HBR - una de las publicaciones más prestigiosas sobre gestión empresarial del mundo), aunque hay cientos de estudios con resultados similares: así, un análisis de más de 92 estudios, realizados a través de varias décadas y que comparaban salario y satisfacción laboral, llegó a la conclusión de que apenas hay relación entre ambas variables. Y no hablamos sólo de satisfacción laboral en sentido amplio, sino también referida al salario concreto que uno recibe. Pues bien, no parece que aquellos que cobran por encima de la media se declaren mucho más contentos con su remuneración que los que cobran por debajo de esa media.

Esto es muy importante para todos, para los trabajadores y para los empresarios. Si no son los salarios, qué nos motiva para trabajar más y mejor. Aquí hay varias puntualizaciones que hacer. En primer lugar, es cierto que para conseguir un mejor rendimiento en el día a día, el sueldo no lo es todo. Quizás mientras lo estamos negociando o cuando cambiamos de empleo, el salario nos parece lo más importante, el motivo por el que nos levantamos cada mañana para ir a trabajar, la única razón por la que nos tiramos ocho horas en el tajo. Pues bien, no es cierto.

Numerosos estudios demuestran que las motivaciones intrínsecas (desde la satisfacción por un trabajo bien hecho y que sirve a los demás, hasta la sensación de pertenencia) son mucho mejores para predecir un buen resultado de un empleado que las extrínsecas (de las cuales, la más importante es el salario). De hecho, ya hay quien advierte de que poner demasiado énfasis en el sueldo puede llegar a ser contraproducente: esto no quiere decir que no sea relevante, pero sí que nos alerta de que el trabajador que crea que está en su puesto sólo para ganar dinero, sin otra motivación y sin sentirse parte de una labor colectiva, tiene pocas posibilidades de hacer bien su tarea o de buscar formas de mejorar su productividad (en realidad, se pasará toda su jornada laboral pensando en cómo cambiar a otro empleo en el que le paguen más).

La valla de Tom

En este punto, dos recordatorios clásicos: el primero, el de un estudio de los premios Nobel Daniel Kahneman y Angus Deaton en el que aseguran que hasta los 75.000 dólares aproximadamente, sí parece haber una cierta relación entre salario y satisfacción del trabajador con su empleo y sus condiciones. A partir de esa frontera, la cosa no está tan clara. Más dinero no tiene por qué significar mejor rendimiento: es un ejemplo típico y tópico, pero pensemos en los futbolistas que cambian de club en busca de una oferta más atractiva, que se cuenta en millones de euros, pero no se adaptan a su nuevo equipo y a los dos meses ya añoran el estadio en el que fueron ídolos, aunque cobrasen mucho menos.

La otra imagen que nos puede venir a la cabeza es la memorable escena en la que Tom Sawyer está pintando la valla de su tía Polly: el mítico personaje de Mark Twain convenció a sus amigos de que era divertidísimo realizar aquella tarea (diciéndoles que no les dejaría hacerlo a no ser que le dieran algo a cambio) y logró que otros hicieran, plenamente felices y entregados a la causa, lo que le habían impuesto a él como castigo. Como resumía el autor norteamericano al final de este pasaje: "Trabajo es aquello que sentimos que estamos obligados a hacer; juego es aquello que hacemos sin pensar en que estamos obligados a hacerlo".

Eso sí, no es tan sencillo. Los responsables de recursos humanos llevan décadas discutiendo cómo hacerse un Tom Sawyer: y no hablamos tanto de lograr que sus empleados acudan gratis cada día a su puesto de trabajo, como de motivarlos más allá de su salario. Hasta ahora, su éxito es limitado.

Porque, además, toda esta conversación sobre salarios, satisfacción y rendimiento requiere de muchos matices. Los expertos apuntan tres aspectos importantes: en primer lugar, el salario sí es una motivación imprescindible en los primeros niveles. De hecho, no hay más que ver esa cifra de 75.000 dólares que obtenían Kahneman y Deaton: es un sueldo de nivel medio-alto. Puede que por encima de esa cifra, para motivar a un empleado, haya que ofrecerle más cosas que un aumento, pero para alguien que esté en 15.000-20.000 euros (la categoría más habitual en el mercado laboral español) una subida de sueldo puede ser un factor muy relevante, también en su motivación (aunque está claro que no será lo único).

En segundo lugar, el salario también actúa como señal: indica cuánto te valora tu empresa, en relación a tus tareas pasadas (negocias una subida de sueldo y te la dan porque creen que lo mereces) y también en relación con lo que se paga en el sector para puestos similares. Aquí el sueldo sí sería una motivación muy relevante también desde el punto de vista intrínseco: no sólo te empuja a mejorar tu rendimiento por lo que supone pasar de 100 a 150, sino porque te sientes valorado y querido en tu entorno.

Por último, las expectativas son clave. Aquí también coinciden casi todos los estudios: no sólo es importante cuánto te pagan, sino cuánto te pagan en relación a lo que esperas o crees que mereces: por ejemplo, imaginemos un empleado con un sueldo fijo elevado, de 100.000 euros y que un año cobra un bonus de 50.000 euros; si al año siguiente, la empresa decide recortar ese bonus y pasarlo a 30.000 euros, incluso aunque en su momento advirtiese al empleado que los 50.000 euros eran algo excepcional… lo normal es que éste no muestre un nivel de satisfacción muy elevado. Cobra un gran sueldo y su fijo sigue siendo el mismo; pero el nivel con el que se compara no es el de los salarios medios de la economía, sino con el de sus expectativas. Del mismo modo, si un trabajador cree que su compañero de la mesa de al lado cobra más, mostrará menos satisfacción, productividad e implicación que si piensa que su colega cobra menos que él: lo importante no es tanto el salario real que recibe como la sensación de estar bien o mal pagado en términos relativos.

El salario emocional

En este punto, entra en escena una de las últimas modas en las empresas: el salario emocional o aquellas beneficios no relacionados directamente con el sueldo y que podrían mejorar la productividad, rendimiento, felicidad e implicación de los trabajadores. Aquí, por ejemplo, otro artículo de HBR en el que aseguran que el 80% de los trabajadores de alto nivel preferiría algunos de estos beneficios no salariales antes que un aumento del sueldo. Y entre los millenials (los empleados más jóvenes, nacidos entre 1980 y el año 200 aproximadamente), esa cifra llega al 89%.

Y qué es lo que quieren estos empleados: pues lo más valorado, repiten los expertos, es el control de su tiempo (más vacaciones, más flexibilidad en los horarios, posibilidad de trabajar más días desde casa….) y los beneficios relacionados con la salud y el ahorro (seguros de salud pagados por la empresa, seguros dentales, planes de pensiones impulsados desde la compañía…).

Aquí, como en muchas otras cuestiones tratadas en este artículo, hay que tener cuidado: hablamos de estudios realizados, en su gran mayoría, en EEUU, un país en el que suele ser el empleador el que ofrece la cobertura médica a sus trabajadores. Es lógico, por lo tanto, que este tema aparezca en los primeros puestos (quizás en Europa habría otras preocupaciones o se pedirían extras como cobertura dental o seguros de accidentes). Y muchos de estos informes se centran en los empleados de más nivel y sueldo, que no tienen por qué tener los intereses del común de los mortales.

Pero incluso con esta advertencia, parece claro que nos movemos hacia un mercado laboral en el que el estatus y la satisfacción no están determinados sólo por el salario. Aquí, Business Insider recoge una serie de beneficios un tanto peculiares que algunas empresas (sobre todo tecnológicas) están empezando a ofrecer a sus empleados: desde períodos de siesta durante la jornada, juegos para desestresarse, congelación de óvulos o comida saludable gratis en las instalaciones de la empresa. Algunos son meras anécdotas, otros pueden parecer excentricidades (como el permiso de paternidad cuando uno adquiere una nueva mascota) y muchos probablemente no pasen de curiosidad… pero es cierto que cada vez más pedimos a nuestras empresas ventajas que no se reflejan en la nómina.

En este aspecto, las medidas estrella, sin duda, son las que tienen que ver con la gestión de nuestro tiempo: vacaciones, días libres, trabajo desde casa, horario flexible... Y de entre todas ellas destaca esa semana laboral de cuatro días que está empezando a probarse en algunas empresas (pocas) y de la que hablábamos en Libre Mercado hace unas semanas.

Los defensores de esta tendencia hacia una mayor flexibilidad y un menor presencialismo aseguran que es una fórmula ganadora para cualquier empresa que se atreva a implementarla. Y lo resumen en dos grandes beneficios que no sólo se refieren a la satisfacción de los empleados, sino que terminan impactando en la cuenta de pérdidas y ganancias de la compañía:

  • En primer lugar, un empleado más feliz es también un empleado más productivo. Por eso, lo que en principio puede dar miedo (menos horas de trabajo, más vacaciones o parte de la jornada desde casa) acaba traduciéndose en mejores resultados para la empresa
  • Y en segundo lugar: si los beneficios no salariales son tan valorados por los trabajadores como estos afirman, la empresa que sepa encontrar un mejor equilibrio en todos estos aspectos también se podría beneficiar porque no tendría que basar toda su política de recursos humanos en los sueldos. O por decirlo de otra forma: podría pagar menos que la competencia y, aun así, retener el talento o fichar a los mejores trabajadores del sector (atraídos por ese ambiente de trabajo).

Eso sí, todo esto con muchos matices. En primer lugar, sobre las ganancias de productividad o las mejoras que detectan aquellas empresas que están comenzado a aplicar estos beneficios no relacionados con el sueldo. Como en muchos otros aspectos de la vida, una cosa son los efectos a corto plazo y otra las consecuencias una vez que la medida se consolida. Es decir, la jornada de cuatro días o la posibilidad de trabajar desde casa pueden parecer una gran idea nada más implantarlas: los empleados aseguran estar más satisfechos e implicados. Pero, ¿qué pasará dentro de 5 años? ¿Seguirá el subidón o asumirán que es un derecho adquirido? Éste es uno de los grandes dilemas de los responsables de recursos humanos: los incentivos para mejorar la motivación (y aquí vale todo, desde una subida de sueldo hasta una semana extra de vacaciones) tienen una vida útil limitada. Cuando el empleado lo considera como algo propio, se pierde ese efecto buscado (ocurre como con el bonus de nuestro ejemplo, que se paga un año sí y otro no… y al final, lo que era un extra se considera un recorte del sueldo). En resumen, el miedo de muchas empresas está en que le garantizas una semana extra de vacaciones al año a tu empleado para motivarle y el primer año lo consigues; pero al cabo de cinco años tienes al trabajador igual de (poco) motivado que al principio, pero con una semana menos de dedicación al año.

Lo mismo ocurre con ese sentimiento de sentirse especiales: las primeras empresas que tomen estas medidas se anotarán un tanto durante unos meses. Pero si todas lo hacen, tener un gimnasio en la oficina pasa de ser algo chulo a casi una molestia o una intromisión. Por ejemplo, pensemos en eso que se conoce como "actividades para hacer equipo" (desde llevarse a los empleados de un departamento a montar a caballo al monte a una jornada de paintball): en las primeras empresas que lo hicieron sonaba gracioso y como un extra que se valoraba… ahora casi se interpreta como una molestia y el empleado en muchas ocasiones siente que le hacen perder un día sin un motivo claro.

También aquí entran en juego numerosos factores interesantes: por ejemplo, cuál es la jornada laboral que marca la normativa: una cosa es trabajar cuatro días porque tu empresa es especial y otra porque lo hace todo el mundo. Del mismo modo que dos empleados que tienen que trabajar un domingo se lo tomarán de forma muy diferente si uno de ellos tiene esa obligación en su contrato y el otro no (lo hace porque se lo ha pedido el jefe para sacar adelante un proyecto que va retrasado): los dos están currando un día de fiesta, pero probablemente el segundo esté fastidiado por lo que siente como una obligación, mientras que el otro lo asume como algo normal. La pregunta es: ¿seríamos todos más productivos si la ley nos obligase a trabajar de lunes a jueves? ¿Cuánto duraría este efecto? ¿Cuál es el límite de reducción de la jornada laboral en el que sube la productividad lo suficiente como para compensarlo? Son preguntas a las que no es sencillo responder.

Motivación, trabajo y ocio

Al final, estamos ante el clásico dilema sobre el que los economistas discuten desde hace décadas: la relación entre trabajo y ocio. En principio, todos trabajamos paga ganar dinero que gastar en nuestro tiempo libre:

  • En un extremo, si no tenemos ningún ingreso, nuestro tiempo libre no es muy valioso, porque no sólo no podemos hacer demasiado con ese tiempo, sino que ni siquiera tenemos dinero para cubrir nuestras necesidades más básicas. Por eso, valoramos mucho tener un primer empleo, incluso aunque nos paguen poco.
  • Pero una vez que pasamos un determinado umbral (no sabemos sin los 75.000 dólares de Kahneman y Deaton, pero estará por ahí cerca), trabajar más no tiene por qué implicar mucha más satisfacción. Porque si le dedicamos 55 horas a la semana a nuestro empleo, como hacen muchos ejecutivos y empleados de alto nivel, ¿para qué queremos ganar tanto si luego no podemos gastarlo en algo que nos guste? Por eso, quizás a partir de un nivel de ingresos, preferimos más ocio (familia, tiempo libre, actividades) que un salario más elevado.

También está esa opción Tom Sawyer de la que hablamos: pasarlo tan bien en nuestro trabajo que ganar más o menos, y también dedicarle más o menos tiempo, sea algo secundario. Ese sentido de ser parte de algo y de estar contribuyendo a un proyecto que tiene valor en sí mismo. No es sencillo, pero todos vemos a profesionales (de todo tipo, desde deportistas a médicos, pasando por artistas o empresarios) que, incluso aunque han ganado mucho dinero y tienen su vida resuelta desde hace años, siguen dedicando sus mejores esfuerzos y mucho tiempo a aquello que les hace felices.

Todo esto no es mera retórica ni algo que sólo pueda aplicarse a los deportistas de élite. Los estudios afirman que uno de los aspectos que contribuye más a la mejora de la productividad es ese concepto tan etéreo, pero al mismo tiempo tan importante, como el sentimiento de pertenencia-relevancia-importancia: pensar que lo que uno hace merece la pena y, al mismo tiempo, que los demás también lo valoran. Aquí, Bloomberg recoge un estudio que asegura que los empleados que afirman estar valorados en su empresa y ser parte de un proyecto colectivo tienen hasta un 75% menos de bajas por enfermedad y declaran que son más productivos que los que se sienten desmotivados o ignorados por sus jefes. Al final va a tener razón Mark Twain: la mejor manera de que uno trabaje a gusto, con buen rendimiento y cuidando el resultado final es… que se olvide de que está en eso que llamamos "trabajo".

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