Se han convertido en parte del paisaje urbano. Y según muchos artículos, estudios o informes, en el ejemplo de la nueva economía que viene. Algunos las alaban como ejemplo de flexibilidad y adaptación a los nuevos tiempos. Otros critican su modelo laboral y esa idea de "lo necesito todo, rápido, ya"... que parece ser la razón de su éxito entre los consumidores. Pero casi nadie se pregunta si esto tiene futuro.
Hablamos de las plataformas (un nombre pésimo, por cierto, porque no explica nada) o gig economy, en inglés. De los riders y los conductores de Uber. De todos esos empleos que conectan a los trabajadores con sus clientes a través de una app. Aunque no entraremos en el debate sobre si son autónomos o empleados por cuenta ajena.
Las empresas son muy diversas: desde los Glovo o Deliveroo que te llevan lo que sea a casa, en unos minutos (comida de un restaurante, la compra, etc.) hasta Uber o Cabify, que se quieren posicionar como la alternativa al taxi. Pero todas ellas tienen un rasgo en común: necesitan una gran base de clientes-usuarios y al mismo tiempo de prestadores del servicio.
De hecho, alrededor de esta característica (su tamaño) gira el gran debate entre los que creen que tienen el futuro en sus manos y los que anticipan un colapso sin precedentes. Hasta ahora, muy pocas de estas empresas han dado dinero. Sí, han ocupado titulares, sus presidentes son estrellas de la nueva economía, han generado encendidos debates en los parlamentos de casi todos los grandes países occidentales y han entrado en nuestras vidas con mucha fuerza. Apenas habrá un habitante de Madrid o Barcelona que no sepa lo que es Glovo o Cabify. Pero la cuestión no es ésa, sino si es sostenible desde un punto de vista empresarial.
Las preguntas
Lo primero es lo evidente: las empresas (todas, las de la nueva economía y las de la vieja) están para ganar dinero. Si no lo hacen, es porque el servicio que prestan no aporta suficiente valor al consumidor. Pues bien, hasta ahora, los Uber o Deliveroo no han sido capaces de lograr ese primer objetivo: ¡beneficios! Tienen muchos clientes e ingresos. Pero a costa de enormes pérdidas. En realidad, lo que ha ocurrido hasta el momento es que Uber o Deliveroo han subvencionado a sus clientes. Eso es lo que explica las cifras de su cuenta de resultados. Los precios bajos de sus servicios los están pagando aquellos que les han dado dinero (accionistas, bancos, grandes financiadores...) y los están disfrutando sus usuarios. Y los riders, que ya sabemos que no ganan mucho o que cobran tarifas bajas, pero que quizás no tendrían ni siquiera esa opción sin las pérdidas que están asumiendo las empresas.
La explicación que dan los directivos de estas compañías la conocemos todos:
- Durante unos años, vamos a tener unos precios competitivos que nos permitan hacernos muy populares
- De esta forma, lograremos una amplia base de clientes
- Con esa posición de predominio de mercado podremos: (1) subir precios, por nuestro control del sector; (2) generar eficiencias de escala, por nuestro tamaño; (3) ganar dinero por volumen y rotación, incluso aunque los márgenes sean estrechos
Tampoco es una locura. Ha habido otros negocios en el pasado que han hecho fortuna con un planteamiento similar. De hecho, al principio lo normal es tener pérdidas. Hay muy pocas empresas que nazcan con los beneficios debajo del brazo.
El problema es que empieza a haber cada vez más dudas sobre si se cumplirán las promesas en algún momento. Y si serán suficientes como para compensar las pérdidas. En la prensa anglosajona, cada día hay más artículos que se preguntan en qué momento los inversores dejarán de creer en las cuentas de la lechera de la uberización. Por ejemplo, este análisis en Forbes es excepcional. Y hay muy buenos motivos para hacerse ese interrogante:
(1) El primero, la magnitud de las pérdidas. ¿Es Uber la empresa que más dinero ha quemado de la historia? Si no lo es, debe estar cerca del liderato. Esto es importante porque si llegan los beneficios tendrán que ser descomunales sólo para cerrar ese agujero y devolver a todos los inversores-prestamistas (en estas empresas, a veces no hay muchas diferencias entre estas dos figuras) el dinero puesto a su disposición.
Uber, por ejemplo, perdió 6.770 millones de dólares en 20%. Y eso es una mejora del 20% respecto a los más de 8.500 millones de números rojos de 2019. Deliveroo, por su parte, presentó pérdidas de 223,7 millones de libras (unos 260 millones de euros) en el último año. ¿Por la pandemia? Pues no lo parece: Uber se vio algo perjudicado en su negocio de transporte de viajeros, pero a cambio se disparó un 130% el delivery.
De hecho, tras el boom de la comida a domicilio impulsado por el confinamiento, Deliveroo presume de que tiene más de 115.000 restaurantes y cafeterías en su plataforma. No puede haber un efecto red-tamaño más importante. Pero, incluso así, las pérdidas se acumulan en la cuenta de resultados. ¿Cuándo llegarán los números negros? ¿Qué necesita la empresa para que eso ocurra?
(2) Siguiendo con lo apuntado en el último párrafo, el segundo punto de debate es el del efecto red. Esa idea de "cuando seamos lo suficientemente grandes podremos imponer nuestras condiciones". Que suena muy bien, pero luego hay que demostrar. El ejemplo perfecto sería la Microsoft de los años 90: quizás su sistema operativo no era el mejor desde un punto de vista técnico y quizás había soluciones para los procesadores de texto mejores que Word. Pero nunca lo sabremos. La empresa de Seattle apostó por llegar al mayor número de usuarios porque sabía que eso le daba una gran ventaja. Si casi todos tenemos Word... aprender a usar otro procesador de textos, aunque sea un poco mejor, quizás no merezca la pena. Porque luego te da problemas de compatibilidad o no se puede instalar en tu PC con sistema operativo Windows.
Pero Uber no es Microsoft, ni sus coches son compatibles o incompatibles con nada. Aquí el efecto red o efecto tamaño no parece que otorgue tantas ventajas. Hasta ahora, cada vez que estas empresas han intentado subir precios al consumidor final o reducir los costes de lo que pagan a sus colaboradores-riders, lo que han visto es una salida de consumidores hacia otros servicios y una fuga de trabajadores a los que ya no compensa la tarifa que les pagan.
El ejemplo más claro de que no siempre el tamaño importa es el de WeWork, la empresa de alquiler de espacio de oficinas que fue el niño bonito de la prensa económica durante unos meses, antes de estamparse contra la realidad de un negocio en el que tener un solo complejo de oficinas es tan rentable o poco rentable como tener 100. Hay muy pocas economías de escala o sinergias en este sector; si acaso, intentar centralizar mucho algunos servicios para ahorrar costes puede terminar con el enfado de un cliente que lo que busca en este tipo de empresas es inmediatez, flexibilidad ante cualquier problema, atención...
(3) Porque, además, no hablamos de un sector con enormes márgenes históricos. Sin entrar en la cuestión de si la legislación era justa o no, analizaremos el ejemplo del taxi en el último medio siglo: un monopolio legal, con barreras normativas imposibles de superar por los competidores hasta la llegada de internet, ventajas otorgadas desde los ayuntamientos (zonas especiales de recogida, carriles exclusivos, posibilidad de recoger al cliente en la calle) y precios regulados.
Como caso para una escuela de negocios, parece el mejor de los mundos posibles. ¿Taxistas millonarios? Pues no muchos. Se han ganado bien la vida, en un trabajo muy duro, pero ni mucho menos han tenido unos márgenes de ensueño.
Y en este escenario, aparece Uber. Que tiene que (1) luchar con los durísimos competidores a los que se ha enfrentado el taxi en estas décadas (transporte público, coche particular, aparcamientos públicos, andar); (2) luchar con los propios taxis, que conocen su mercado y, además, ya han hecho su inversión inicial; (3) superar la desconfianza del regulador; (4) crear una flota de la nada; (5) perder mucho dinero durante años mientras se hace un nombre y una base de clientes; (y 6) para, si logran todo lo anterior, entonces sí, poder subir las tarifas un poco y conseguir un pequeño beneficio por carrera que sea lo suficientemente pequeño como para no atraer a nuevos competidores al sector pero lo suficientemente grande como para compensar a sus inversores.
Pues parece una ecuación muy complicada de resolver.
(4) Aquí entra un aspecto importante: la disposición del usuario a pagar algo más por los servicios de estas empresas. Porque está muy bien que te traigan la cena a casa pero, ¿pagarías 15-20€ sobre la tarifa del restaurante por ese servicio? Para muchos, la respuesta es no. ¿Como servicio de lujo para personas de alto nivel adquisitivo? Quizás sí. Pero entonces estamos ante las empresas de toda la vida, que hacen la vida fácil a los ricos. De eso ya había antes de internet. Aquí hablábamos de efectos red, servicios para todos y tarifas ajustadas.
Hasta ahora, no parece que los usuarios otorguen demasiado margen a estas empresas (los economistas hablan de la elasticidad o falta de elasticidad de cada producto). Es decir, una cosa es que te traigan la comida a un precio similar al del restaurante (pero entonces no hay margen que repartir para nadie) y otra muy distinta que te lo quieran cobrar a precio de servicio de lujo. A esto último parece que somos tirando a reticentes.
Ideas interesantes hay muchas. Por ejemplo, un ejército de manitas por toda la ciudad que ayuden a cualquiera a reparar una pequeña avería en 5 minutos. Sería fantástico, ¿no creen? Ahora lo que hay que hacer es convertir esa idea en negocio: ¿a qué tarifa? Y cuando no hay trabajo, ¿quién paga al manitas? ¿Cuántos manitas para una ciudad como Madrid? ¿Qué precio estaría dispuesto a pagar el madrileño medio? ¿Qué precio le empujaría a resolverlo por su cuenta o a llamar a su cuñado, el que sabe mucho de esto? De la idea genial al negocio que reparte beneficios, hay un enorme trecho.
Y eso por no hablar de lo fácil que sería para cualquier otra empresa entrar en el mercado si las altas tarifas de los incumbentes les dejan margen. Que bajarse otra aplicación no parece un coste excesivo para nadie y los clientes tienen opciones a porrillo a la distancia de un click.
En este artículo, de una de las revistas británicas más importantes del sector de la restauración, podemos encontrar dos apuntes muy significativos. Quizás los que más nos han llamado la atención a nosotros. En primer lugar, mientras Deliveroo o Just Eat informaban de enormes pérdidas en el último año, Domino’s Pizza tenía beneficios superiores a los 115 millones de euros antes de impuestos. El segundo punto llamativo son las siguientes declaraciones, de uno de los principales directivos de esta cadena de pizzerías, sobre su modelo de negocio, su experiencia en el sector y la competencia de estas nuevas empresas: "En 60 años, nosotros nunca hemos ganado un solo dólar con el servicio de entrega de pizzas. Nosotros hacemos dinero con el margen que sacamos con el producto, pero no hacemos dinero con el delivery. No estamos seguros sobre cómo otros lo conseguirán".
(5) Por último, tenemos el factor tecnológico, un elemento que en ocasiones se ha planteado como el objetivo final de estas empresas. Hablamos de los robots y drones que algunos anticipan que dominarán nuestras vidas en las próximas décadas.
La lógica sería de este tipo: Uber pierde dinero con el transporte convencional, pero se posiciona para cuando llegue el coche autónomo; entonces, tendrá red y los clientes les conocerán, porque será el primer jugador en muchas ciudades. En ese negocio, llegar el primero sí tendrá ventajas: porque tener la primera flota de coches autónomos te situará por delante de los competidores, que tendrían que hacer una enorme inversión en capital para igualarte. Será entonces cuando Uber (o Deliveroo, con los drones) se disparen y saquen rendimiento a sus inversiones previas.
Pues, de nuevo, todo muy bonito pero... ¿qué le asegura a Uber que su negocio actual le da ventaja con los coches autónomos? ¿O a Deliveroo con los drones o los robots repartidores? ¿Por qué los gigantes informáticos o de la industria del automóvil les van a dejar que se queden con un pastel tan suculento?
Muchas dudas y muchas pérdidas. Y, en esto, en España llega la nueva ley de riders y se suceden las sentencias en casi todos los países en los que operan. Sentencias que no siempre son desfavorables pero que sí suelen ser muy sonadas y que despiertan el ánimo regulador de los legisladores. Apenas hay ningún país en el que no haya runrún desde el Parlamento sobre cómo legislar estos modelos de negocio. Porque ésa es otra: todo lo dicho en este artículo era con empleados-autónomos y costes laborales muy reducidos, con plantillas mínimas, muchísima flexibilidad en las relaciones con su fuerza laboral y contratos de servicio que no implicaban una relación laboral clásica. Si a los puntos anteriores le sumas cotizaciones a la Seguridad Social, pagas extras, sindicatos, plantilla que cobra igual si es la final de la Champions y se multiplican los pedidos que si es 10 de agosto y Madrid está vacío... si, como decimos, le sumas todo esto, la ecuación ya no es que no salga, es que es tan complicada que no merece la pena casi ni intentarlo.