Menú

British Airways inició en 2002 el ajuste que ahora plantea Iberia

Los beneficios que presenta hoy la británica se deben a la profunda reestructuración aplicada la pasada década.

16
Los beneficios que presenta hoy la británica se deben a la profunda reestructuración aplicada la pasada década.
Iberia y British Airways se fusionaron en 2011 bajo IAG.

Una de las principales polémicas presentes en el debate sobre la fusión de Iberia y British Airways, bajo el paraguas de IAG, consiste en que la británica está creciendo y registrando beneficios a costa de la española. En este sentido, los sindicatos aducen que desde que se produjo la fusión (principios de 2011) British gana dinero mientras que Iberia lo pierde.

Iberia, sin embargo, presenta números rojos desde 2008 (acumula casi 900 millones de euros en pérdidas desde entonces), tres años antes de la fusión, mientras que British perdió dinero tan sólo en 2009 y 2010 para, posteriormente, remontar. El regreso a los beneficios de la británica tiene que ver con el profundo ajuste que acometió, tanto en 2002 como en 2009, para reconducir su difícil situación.

La intensa reestructuración acometida por British durante la pasada década es un dato clave. La aviación comercial está experimentando desde el año 2000 una transformación histórica debido, sobre todo, a la aparición de las conocidas low cost (bajo coste), que ya acaparan el 65% de las rutas de corto y medio radio en el mercado España-Europa.

Esta fuerte competencia ha causado la desaparición de compañías extranjeras y nacionales (Spanair, Air Plus Comet, Air Madrid), así como la fusión de grandes aerolíneas y, en general, drásticos planes de ajuste para adaptar sus estructuras a las nuevas condiciones del mercado. A ello se suma, además, el estallido de la crisis económica internacional y el encarecimiento del petróleo. No en vano, el sector aéreo mundial acumula unas pérdidas próximas a los 4.100 millones de euros desde 2008, siendo las europeas las más afectadas, según la Asociación Europea de Líneas Aéreas (AEA). Sólo en 2012 los números rojos ascienden a 1.300 millones de euros y el sector ha destruido 17.000 puestos de trabajo.

El saneamiento de British

Cuando ambas compañías se fusionaron en 2011, British doblaba en tamaño a Iberia y sus beneficios acumulados desde 1996 hasta 2010 quintuplicaban los obtenidos por la española, con 6.800 millones de euros frente a 1.454 millones, respectivamente.

Una de las principales diferencias entre una y otra compañía antes de su fusión es que la británica aprovechó sus malos resultados de 2002 y 2009 para ajustar su estructura. Así, entre 2000 y 2011, la plantilla de British pasó de 65.000 empleados a 37.000, una reducción del 43%, mientras que en el caso de Iberia pasaron de 28.000 a 20.000 (recorte del 28%). El problema es que, en el caso de la española, los costes laborales unitarios aumentaron un 30% en este período.

British abordó dos ajustes importantes la pasada década: una en 2002 y otra en 2009-2010 (un año antes de su fusión con Iberia), ejercicios en los que perdía dinero.

1. Plan Future Size and Shape, de marzo de 2002 a marzo de 2004, tras los atentados de las Torres Gemelas:

  • Reducción de plantilla en 13.000 empleados en años sucesivos, el 23% del total.
  • Recorte de capacidad del 21%.
  • Suspensión de la ruta Londres Heathrow-Belfast, lo cual provocó airadas protestas, sobre todo en Irlanda del Norte.

2. Plan Fight for Survival, de mayo de 2009 a marzo de 2010, tras el estallido de la crisis económica y el fuerte aumento de los precios del petróleo:

  • Reducción de plantilla en 3.800 empleados desde abril de 2009, cifra que se eleva a más de 6.000 personas si se calcula desde septiembre de 2008.
  • En 2009, unos 7.000 empleados (el 15% del total) trabajaron a tiempo parcial, pidieron permiso sin sueldo o trabajaron sin cobrar.
  • Cancelación de rutas no rentables, especialmente en Gatwick.
  • Reducción de capacidad del 5% en el ejercicio fiscal 2009-2010 (16 aviones se quedan en tierra).
  • Congelación salarial.
  • Los costes (excluido el combustible) se redujeron en 390 millones de libras en el ejercicio fiscal 2009-10.
  • Reducción del número de tripulantes de cabina en los vuelos de largo radio.
  • Cambios estructurales permanentes para aumentar la productividad.
  • Aplicación de formas flexibles de trabajo, lo que aumentó la productividad y redujo las horas extras.
  • Reducción de la estructura.

Ambos planes incluían la disminución de plantillas, la reducción de la capacidad, la cancelación de rutas no rentables, el recorte y congelación de salarios, aumentos de la productividad, así como la reducción del número de tripulantes de cabina en los vuelos de largo radio, entre otras cosas. En general, son ajustes similares a los que ahora plantea Iberia para solventar su complicada situación económica.

Las medidas aplicadas por British y la recuperación del mercado Londres-Nueva York permitieron disparar los beneficios entre 2003 y 2008 y restablecer en 2011 la rentabilidad perdida tras el estallido de la crisis. A ello su suma la posición de liderazgo que ocupa la británica en el hub de Londres (Heathrow), un aeropuerto que cuenta con una enorme restricción de slots (derechos de despegue y aterrizaje), y el hecho de que la mayor parte del tráfico de British es directo y comunica las regiones más ricas del planeta, lo que le permite tener un elevado ingreso medio. En este sentido, cabe recordar que la británica sólo realiza siete vuelos domésticos (entre Londres y otras ciudades británicas), el resto son vuelos de largo radio con origen/destino en Londres.

El ajuste de otras aerolíneas

Pero British no ha sido la única en reestructurar su modelo de negocio. Otras grandes aerolíneas han acometido en los últimos años ajustes similares a los que hoy plantea Iberia, reduciendo capacidad, plantillas y salarios, así como reformulando sus rutas de corto y medio radio para poder competir con las low cost.

Air France-KLM:

  • Reducción de plantilla de más de 5.100 empleados.
  • Cesión de parte de la operación de medio radio a su filial Transavia.
  • Reducción de flota en 34 aeronaves y reconfiguración de la red de conexiones.

Lufthansa:

  • Reducción de plantilla en 3.500 personas.
  • Retirada de 40 aviones que se quedan en tierra.
  • Desvío de sus operaciones de corto y medio radio que no pasen por los hubs de Múnich y Frankfurt hacia su operador de bajo coste Germanwings.

SAS:

  • Recortes salariales del 10% y reducción de aportaciones a planes de pensiones.
  • Aumento de la productividad.
  • Reducción de plantilla en 800 personas.
  • Venta de activos -entre ellos su filial noruega Wideroe y de Ground Handling-, lo que supone una reducción adicional de plantilla de unos 6.000 empleados.

Alitalia:

  • Supresión de 690 empleos, sobre una plantilla de 14.000 trabajadores en 2011. En 2009 ya suprimió 7.000 empleos.

American Airlines:

  • Reducción de su plantilla en 15.000 personas.

Japan Airlines:

  • Se declaró en quiebra en febrero de 2010, y llevó a cabo un duro plan de reestructuración que incluía la reducción de 16.000 empleados, la retirada de 103 aviones que se quedaron en tierra, y el cierre de aproximadamente medio centenar de rutas.
  • En 2011, obtuvo un beneficio operativo de 2.300 millones de dólares y, el pasado septiembre de 2012, volvió a cotizar en bolsa.
  • Con la salida a Bolsa, el Estado recuperó más de lo que había invertido en la reestructuración.

En Libre Mercado

    Lo más popular

    Servicios